5 погрешни схващания за сигурността при Cloud Computing   Компютърните книги през 2010 – Пазарни тенденции

  Специален доклад – Да видиш невидимото и да направиш невъзможното   Развитие на ИТ бизнеса

Развитие на ИТ бизнеса

Бизнесът минава през няколко етапа на еволюционното развитие и във всеки един той изисква различни неща, за да оцелее и да просперира. В организацията, началото е предприемачеството, фокусът е в получаване на клиенти и генерирането на достатъчно приходи, за да може бизнеса да оцелее. Централизираната система за управление на работния процес, делегираното ръководство и официалното бизнес планиране са далеч в бъдещето.

Бизнеса има две фази на развитие. Има много модели, които анализират тези две фази. Независимо от модела за разширяване на бизнеса обаче, вие несъмнено ще признаете, че е изключително важен периода на растеж, в който бизнесът се опитва да премине от първоначалния си успех като малък бизнес към по-зряла организация, която поддържа устойчив растеж.

Ако сравним тази фаза на растеж на компанията с нашето собствено човешкото развитие, то е  паралелно с юношеството. Новите възможности са придружени от странен растеж и често объркване. Важни са необходимите специфични умения за справяне с тези възможности и промени.

Юношеството и изпълнителната функция

В средните училища, много ученици са изправени пред трудности, тъй като фокусът на обучението се измества от предимно технически функции (като например четене и математика) до нови изпълнителни функции. Тези ръководни функции са умения за приоритизиране, делегиране, организация, сътрудничество и планиране на работата.
При бизнесът на този етап, подрастващите чувстват натиск от страна на едни и същи предизвикателства. Силните страни на организацията трябва да се трансформират. Изпълнителните функции във всеки добре организиран бизнес стават по-важни с всеки измнал ден. Дружеството не може да разчита единствено на успеха на традиционния си продукт за решаване на неговите проблеми. Това не означава, че компанията губи своята идентичност. Тя не трябва да минава през неудобния период на промяна и адаптиране към новите приоритети.

Например, собственик на фирма за дизайн може да е творчески гений, но може и да има нужда от помощ при управлението на паричните потоци или създаване на процеса на осигуряване на качеството. Брилянтен предприемач инженер може да има затруднения при делегиране на работата и най-вероятно да не е запознат с HR-добрите практики. Някои мениджъри не могат да плават по вълната на тази промяна. Някои могат да бъдат емоционално обвързани с по-ранната корпоративна култура или с ролята си на героичен лидер. В резултат на това компаниите могат или не успяват  в крайна сметка да мигрират към нов собственик. Други лидери може да се справят доста добре, но никога не могат да настояват дружеството да стои в режим на растеж, което е необходимо за постигане на пълно развитие на бизнеса през следващите години.

Признайте появата на корпоративното юношество

Признаването на признаците на тези етапи, разбирането на големите бизнес промени по време на работа, както и ангажирането с изпълнителната власт е особено важно. Стратегически, ръководството трябва  да увеличи уменията, които са най-необходими. Когато истински се разберат изискванията на бизнеса на фирмата по време на юношеството и се признаят уникалните фактори на работното място, това може да докаже, че съществува мощна стратегическа стойност и в крайна сметка управленито на изпълнението на организацията ще доведе до нови висоти.

За да започнете, е важно да разберете отличителните черти на организациите, които влизат в юношеството. Ето някои характеристики, за да определите този етап:

• Организацията на този етап вече е преминала през времето, когато собственикът постоянно се притеснява за добавяне на клиенти, предоставяне на продукта и генериране на достатъчно парични средства, за да се достигне равновесие. Собственикът е свързан с оттеглянето от ден на ден на отговорностите.

• Организацията е доживяла да види добавянето на функционалните ръководители, отговорността за бюджета и важните решения.

• Финансово е налице нарастващо чувство за стабилност, по отношение на клиентската база и паричния поток. Фирмата трябва да признава печалбите и да ги реинвестира в растеж.

• Системите често са неравномерно разположени и изолирани с малко или без кръстосани функционални възможности.

Това е моментът, когато лидерите на организацията обикновено трябва да вземат решение относно бъдещия растеж. За да се потопите в разширяване на режима, трябва активно да реинвестирате печалбите си във финансиране на растежа на управление на дружеството в тази нова епоха. По този начин, те също трябва да въведат функционалните ръководители, които са по-ориентирани към бъдещето и да работят за една визия за бъдещето, а не върху управлението на статуквото. Тези мениджъри могат да разработват свои собствени  бюджети и да си сътрудничат за разработване на стратегическите планове за похода напред като единна група.

Фокусирайки се върху бъдещето, от развиващата се обща визия за бюджета до растеж и стратегическо планиране, всичко това са признаци, че една организация преминава през значителни промени.

Това, което следва са насоки как ИТ организациите могат да използват това знание, за да се трансформират от функционален център за разходи до основен стратегически играч .

Трансформация от центрове за разходи до стратегически играч

Главният изпълнителен директор се нуждае от помощ повече от всякога в този момент (това може да се каже на зрели организации, дори и днес). Повечето предприемачи са с изключителни умения в поне една ключова област, и това е начина, по който са били в състояние да създадат и развиват успеха, който всички служители желаят. Но не всички предприемачи са развили умения в сътрудничеството с разпръснат ръководен екип, нито това точно измерване и управление на изпълнението към стратегическите цели.

Чрез предвиждане на тези потребности и препоръчване на бизнес решения (т.е. софтуерни пакети и подходящи модели за доставка – облак, SaaS и т.н.), които са взети под внимание, ръководството може да има забележителен ефект върху успеха на компанията. Консолидирайте приложенията в системи, които предоставят прогнозно събиране на данни, което ще бъде от решаващо значение за ефективното стратегическо планиране. Възможността за измерване на напредъка и тактиката съответно ще позволят на главния изпълнителен директор и функционалните лидери да бъдат пъргави , тъй като компанията има нужда от растеж.

ИТ способността да се обединят мислене и действие от страна на изпълнителната власт в компанията е трайна сила. Опитните организации въвеждат нови пазари. Предизвикателството за растеж има нужда от това предимство, както никога преди. Глобалните организации, излизащи от голямата рецесия виждат основния бизнес растеж за нововъзникващите пазари. Стратегическото използване на технологията, не може да допринесе за постигането на тези предизвикателства, но ги трансформира във нови възможности.

Във всички тези случаи, от нарастващите предприемачески компании на глобалните корпорации, ИТ функцията се превръща в структурата на изпълнителната власт. Инфраструктурата трябва да бъде надеждна и бърза. Системите трябва да бъдат включени и лесно достъпни на близко или отдалечено място. Те трябва да предоставят на изпълнителното ръководство информация, която да им помогне да си сътрудничат, да оценяват, определят  приоритетите си и да организират, като същевременно осигуряват изпълнителния директор с възможност за по-добър треньор и делегат.

Изпълнителният директор не може да бъде навсякъде едновременно. Тяхното изчезващо чувство за контрол може да доведе до реална мъка. Надеждни системи, които имат взаимно зависими функции работят безпроблемно, могат да бъдат огромен подарък в този момент. Освен това, възможността за лесен достъп до параметрите на ефективността от тези системи, в значителна степен подпомага и тактическите и стратегическите решения.

От автоматизацията на процесите на сътрудничество, комуникациите и чрез подпомагане вземането на решения, ИТ трябва да вземе решения, които новата организация ще трябва наистина да възприеме на този етап от живота си.

Най-добрите ИТ лидери няма да признаят тези признаци и ефективно да въведат решения, които дават възможност на организацията да успее. Те ще се консултират с ръководството от горе на долу, изграждайки бизнес решения, които са незабавно признати като стратегически. Насочвайки тези решения в анализ, планиране, комуникация и контрол на организацията, това ще разкрие собствената стратегическа стойност и визия за бъдещето на ИТ лидера.

Страници: 1 2 3 4 5 All

Сподели:

Edno23 Favit Svejo Twitter Facebook Google Buzz Delicious Google Bookmarks Digg